猎云网注：无论如何，损失已经产生了，但是不要让疫情白来一趟。一定要在疫情中，或者你作为CEO变得更勇敢、更冷静，或者让你的团队变得更有凝聚力。文章来源：创业黑马学院（ID：heima_ying），口述：吴志祥，整理：张九陆。

1月30日起，黑马大学APP上线“战疫情”公益直播课。希望通过分享应对疫情的创业实战经验，帮助创业者定策略、降损失，积蓄力量，迎接挑战。2月2日下午，系列直播课的第四课开讲，我们请来黑马实验室导师、同程集团创始人、董事长、同程商学院院长吴志祥，分享“创业者如何应对疫情危机”。

01、凝聚人心：“急刹车”时期头等大事

疫情对中小企业的影响非常大，特别是旅游行业，今天整个中国旅游行业面临着2003年“非典”以来最大的挑战，我个人甚至认为这次的挑战会超过“非典”。

全国有2万多家旅行社，40万到50万的从业人员，超过10万家酒店，接近100万间的住宿设施，几乎一夜之间全都陷入了停顿。总体算下来，光是旅游行业在春节期间就有1万亿的GDP损失了。加上酒店、景区商户、航空公司等等，有超过1000万的从业人员，将在未来三、四个月的时间没有工作。面对这种情况，我们该做什么？

我相信，在过去的十天里，大家的内心一定是非常焦虑的，也肯定有点紧张。身边充满了各种各样的声音，各种各样的情况摆在我们面前。

面对这一问题，大家一定要有一个意识：我们不应该跟普通人一样，除了完成作为公民应有的社会责任以外，我们还有自己独特的使命，因为我们是创业者，就应该跟普通人不一样。

对于我们每一个创业者来讲，除了全力支持国家抗击疫情的各项行动之外，我们还有一个非常重要的使命：在疫情期间，我们要保证团队有一个比较好的精神状态，要把我们的同事非常好地组织起来，共同抗击疫情；在疫情得到控制之后，我们要能够最快速地为社会创造就业，为社会创造价值。

必须正视自己身上的这份责任，这跟我们现在响应国家号召，抗击疫情是一样重要的，因为每多一个创业者能够坚持下来，就意味着至少有10个、100个家庭将免于失业。所以我觉得黑马社群在这个时候能够有这样一个公益直播活动，特别有意义，大家都把自己的经验拿出来，共同分享，共同面对挑战。

昨天，吴世春老师在课堂上，跟大家分析了疫情前后存在的机会，以及在疫情期间创业者怎样解决经营问题，如何微调商业模式，把线下企业调整成线上线下兼备的企业，内容特别好。今天我来分享一下我自己很有体会的一点，即在疫情期间怎样提升组织的凝聚力？如果说吴世春昨天讲的是企业应对疫情的战略篇，我希望今天能够分享如何应对疫情的人心篇。这同样非常重要。

02、一个案例：“非典”时阿里做了什么？

其实，这个世界上99%的事情都并非新事，我们当前所面对的局面，一定有人已经经历过了，而且一定有人做出过比较好的应对。

我们要做的第一件事，就是向做得好的人学习，向取得过好结果的人学习。这样的人是谁呢？有一个现成的例子，就是2003年“非典”时期的马云和阿里巴巴。

我是2002年离开的阿里巴巴，创立同程，但是与阿里的老同事老朋友还有很多联系，阿里巴巴在非典期间的整个经历，我全都知道。

阿里巴巴B2B公司前CEO卫哲说：没有遇到“非典”，可能阿里巴巴就没了。

这是因为，2003年非典不但让阿里巴巴的电子商务业务加速推进，更让阿里巴巴获得了内部凝聚力的高度统一。

2003年5月5日，阿里巴巴一位几天前参加了广交会的女员工因高烧送医，5月7日正式确诊——她是杭州市那年4个中招的非典病人之一。

马云当即做了两个决定：一是他和彭蕾到华星科技大厦其他公司道歉，并和防疫站积极沟通；

二是公司立即全员（超过500人）隔离。

5月6日下午4点半，马云公布了隔离和在家办公的消息。这是杭州市当年非典疫情爆发以后，最大规模的隔离措施。

阿里迅速联系杭州电信，并派出公司的技术保障人员，在半天时间内尽可能帮助每名员工家铺上宽带，确保每位同事家里都能联网，并接入公司系统；同时，更改业务工作和汇报流程，快速实现网上办公。员工们没有惊慌，而是开始有条不紊地收拾东西，因为同事们能够最快响应在线办公，阿里巴巴 B2B业务并没有受到太多影响。

隔离期间，彭蕾通过大量的邮件跟员工进行沟通，让员工能够快速形成凝聚力，感受到这是一个与众不同的公司。

当时的COO关明生拿着通讯录，一个个打电话给员工，员工在家里面接到电话时都会说“你好，阿里巴巴”，如果是家人帮助员工接起了电话，也会说“你好，阿里巴巴”。

有非常多的员工和员工家属，通过这一次的在家隔离办公，感受到了整个团队的力量。这种向死而生的决心，不断向困难挑战、在逆境中前行的决心，让每一个阿里巴巴人都感觉到这是一家与众不同的公司。

当员工为使命驱动、为愿景驱动、为价值观驱动，从那一刻起，阿里巴巴真正的有了自己的灵魂。明明知道广州有“非典”，为了客户的利益，马云的桌上堆满了去广州开会的请战书。

有一封员工家属写给马云的信中讲到，作为一名阿里人的家属，觉得特别骄傲，因为他看到了阿里巴巴是一个有使命、愿景、价值观的公司。

因此，在非典期间，阿里巴巴不仅顶住了B2B业务下滑的压力，还在5月10日上线了淘宝这样一个无比重要的业务模块。从此，5月10日成为“阿里日”。

实际上，如果你看阿里的历史资料，就会知道2003年的阿里内部已经有很多问题了，但是经历了“非典”，阿里巴巴反而“浴火重生”了。这就是一种在危机中间迸发出来的组织“向死而生”的强大精神，阿里巴巴借此完成了自己从优秀到卓越的内部跃迁。

03、“三板斧”：在家办公时代的管理秘诀

每次疫情，都需要远程办公。今天中国远程办公的网络环境，跟2003年的阿里相比，已经是天壤之别了。当年，如果没有杭州电信的帮助，阿里巴巴就没有办法。但是今天，就算有了微信、钉钉、远程会议系统，我们就能保证同事像当年的阿里员工一样紧张起来，有危机感、有压力吗？

不是的，在中国只有1%的企业能够把远程办公做好。在家办公非常困难，会有非常多的干扰因素，非常难专注处理工作，就算有非常好的在线办公工具，我们仍然需要一个强大的文化在后面去推动。

在疫情期间，创业者首先要做的事情，是把人心聚拢起来。没有人心，团队战斗力、凝聚力、执行力都将直线下降，你想做的任何事情，在面对远程办公的情况下都会打一个很大的折扣。

那么，如何聚拢人心呢？我可以分享一下同程总结的在家办公“三板斧”：

第一板斧——使命感、仪式感、危机感，让团队能够动起来。

传递使命感，最核心的是要跟大家面对面。就算在家办公，也应该穿工装进入上班状态，也应该有晨会和晚会。要通过视频，让大家感受到自己的存在，让大家感受到自己是被需要的，有序地进入到工作状态，找到生活的价值，在工作中找到乐趣，获得成就感。同时也要告诉大家这是一个国家的灾难、一个团队的灾难，我们应该齐心协力，否则面临着公司的破产、员工的失业。

第二板斧——定目标、追过程、拿结果，让团队能够跑起来。

要定好1天、3天、1个月的目标，根据目标去设定过程性指标，我们要在绝望中寻找希望，比如同程，现在旅游业停摆了，我们可以去卖菜，我们可以去试新业务、去打样，拿到结果，让团队跑起来。

第三板斧——日报、晨会、晚会，让团队能够兴奋起来。

借助远程办公的工具——微信、日报、晨会、晚会，让团队能够兴奋起来。

在这一过程中，创始人自己一定要有信念，不要成为90%的普通创始人，要让你的团队感受到你的坚持，感受到团队的力量。

04、危机中成长：不要让疫情白来一趟

危险中总是孕育机会的，实际上，“非典”也给当年弱小的同程带来了机会。

“非典”爆发时，同程只有五名员工。最初，我想做的是一个旅游的B to B平台，但是“非典”时期，众多旅游企业都跟现在一样都歇业了。回想起来，当时摆在我面前最大的困惑，就是公司还要不要存在下去？公司只有五个人，关掉是很容易的，坚持是很难的。但我还是选择了坚持，为什么？这就是创业者的惯性。

相信今天看直播的很多创业者，应该也有同样的感觉。你亲手打造的公司，你的产品、服务，用户还需要，只是暂时不能用。你应该把你的员工组织起来，等待继续为客户创造价值的机会。就是因为这样一个简单的想法，我们就咬牙选择坚持。当然，也采取了一些措施，比如降低薪水，每人每个月500元。所有的饭店歇业了，我们就自己做，每个人轮流做饭，就挺过去了。

在“非典”期间，所有的线下旅游门店都歇业了，大家对于网络的需求量增加了，所以同程就成了一个旅游从业者非常喜欢登录的网站，成为从业者非常喜欢聚集的平台。这个事情在当时我还没有感觉，但是“非典”过后复盘的时候，则是深有体会。从那时开始，一晃到现在16年的时间，同程集团已经有了1万多人的规模，其中一个业务板块同程艺龙去年在港股上市了。

所以每次危险，真的都是孕育着机会的。

如今，16年后，我们又遇到了新的疫情，而且这次打击更大，上次我们可以自己降工资、自己做饭。今天1万多人，接下来可能三个月业务停顿，我们怎么办？可以告诉大家，今天上午集团还在开会，我们不断寻找新的方向和新的机会，也在非常高频地去复盘。

危机对每一个企业都是平等的，但是一定要记住，野火烧不尽，春风吹又生。只有生命力更强的树木，它才可能长出新芽，相当一部分企业会在野火燃烧的过程中死去。那么，那些存活下来的企业有什么特质，大家要去学习、要去体会。

这种学习要从创始人开始。创始人不是光写封邮件就可以了，你必须带着大家，让大家能够看得到希望，看得到未来，你还要把大家组织起来，让大家能够团结在一起，让大家能够感受到团队的力量。

无论如何，损失已经产生了，但是不要让疫情白来一趟。一定要在疫情中，或者你作为CEO变得更勇敢、更冷静，或者让你的团队变得更有凝聚力。

黑马问答

黑马：业务线上化如何制造IP，如何运营快手号、抖音号？

吴志祥：如何打造IP，这是CEO首先要解决的问题。

作为CEO，首先要把自己作为一个IP。要学会跟员工沟通，在关键时刻聚拢人心。没有打造IP之前，如果公司有50名员工，作为CEO，在关键时刻，最起码应该跟50名员工全部沟通一遍，让他们演说一下或表演一下，看看谁有潜质，如果这一步都做不到，肯定没有办法打造IP。

做完这一步以后，如何打造IP呢？我也没有太多的经验，我也不是网红，我虽然也有抖音号，粉丝却不是很多。但我相信，只要你的内容是真正能帮到别人的，你的内容是充满正能量的，你的内容对别人有价值，就会有越来越多的人喜欢你的内容。

黑马：连锁型企业如何应对疫情冲击呢？

吴志祥：在我们旅游行业里，汉庭、华住、同程的OYU我寓酒店轻加盟连锁，都已经宣布免除加盟商的加盟费。当然光这一点还不够，如果你是一家小型酒店的业主，疫情对你的挑战肯定是非常大的。你要认真分析一下成本的构成，房租成本、员工成本、水电成本，哪些成本可以快速降掉。

你的房租能不能借助行业协会的力量，通过跟业主的沟通降低？这是第一块。

员工的成本也是非常重要的，中小型酒店往往有二、三十名员工，你一定要跟员工沟通一次。作为创业者绝对不应该去算计发两倍加班费还是三倍加班费，如果考虑这些问题，我们就不是创业者。我们今天要跟员工讨论的是如何同生共死，这是非常重要的。但是这句话要由CEO去说，不断地向员工传递。

因为连锁行业用人比较多，获得员工的支持在现阶段是非常重要的。如果作为CEO在疫情结束以后，不但没有带着大家度过难关，还惹了无数员工去仲裁，肯定不是一个称职的CEO。

至于如何沟通，我跟大家一样，有一些方法，同时也在寻找更好的方法。但是我相信，无论是50人的组织，还是1万人的组织，一定都可以沟通。