原标题：熬过资本拼杀，又陷贝壳、58巨头鏖战，房多多能再次“死里逃生”吗

　　过往的试错让房多多丢失一些机会。如今贝壳、58等巨头对手在侧，年轻的房多多又靠什么活下去？这是一个明星创业公司急速生长、膨胀后，从高峰跌落再战斗的故事。

　　来源：《中国企业家》杂志

　　文｜李艳艳

　　编辑｜米娜

　　2月9日，受疫情影响，房多多发布内部公开信称：“全体合伙人从自身做起，本月开始不领薪水”，同时告诉员工，“坚决执行降本增效的各项措施，用短期的牺牲换取长期的健康成长。死磕到底、不养闲人。”

　　业界多次传来房多多裁员的消息，但房多多告诉《中国企业家》，称其“属于正常的绩效评估”，不合格者才离职。

　　到了3月，房多多在纳斯达克的股价已从今年1月份最高时的16.6美元跌到3月6日的11美元左右，跌幅达29%。

　　“我不太会去看股价。”房多多CEO段毅对《中国企业家》表示，“我无法左右市场情绪影响下的股价。”他称自己在意的是，如何把“招股书里承诺的东西做出来，建立好我们的内控机制。更重要的是，行情非常差时，而你还在”。

　　这距离房多多赴美上市仅过去三个多月。

　　在2019年赴美上市的独角兽中，房多多曾因其高利润而备受关注，上市后股价持续上涨，一时风头无两。国内房产中介电商领域，历经资本的疯狂拼杀，贝壳、58同城等巨头云集，竞争惨烈。房多多凭什么活成这个样子？

　　早在2014年，国内房产电商行业出现第一次大规模“混战”。搜房试图走线下，链家试图走线上，还有一些完全没干过中介行业的互联网公司前来打破产业利益链，如平安好房构建“房地产+互联网+金融”模式，爱屋吉屋则高举高打“烧钱模式”。

　　“血战”过后，爱屋吉屋在烧完20多亿元融资后人去楼空，平安好房关停，金色家园也已关门。

　　在经过一轮惨烈淘汰后，2018年，贝壳横空出世，背靠链家的大量经纪人私域流量，对经纪人进行补贴，这又对房多多造成了新的冲击。

　　那么，“无爹可拼”的房多多，其护城河究竟是什么？

　　对它的质疑声一直存在。“房多多一开始的商业模式（直买直卖）失败了，调整后的平台模式由于对平台上的经纪人无法控制，经纪人一走，业务就会离开，不存在所谓的护城河。”房地产与金融资深评论人、汇生国际融资总裁黄立冲对《中国企业家》表示。

　　甚至其过往不错的业绩，也被认为并不能真实反映盈利能力。“大的趋势是房地产交易在萎缩，交易佣金也在减少。大部分经纪人需要的是房源信息，基于此，再加上疫情影响，我估计这一季度房多多的报表数字会有波动。”黄立冲说。

　　但如今的房多多，早已将自己的定位从房产中介电商，改为房产行业的SaaS（软件服务商）。在拼多多杀出重围后，人们的关注焦点是：房多多是否会变成另一个拼多多？

　　高光上市：数字只是一个结果

　　2019年11月1日，敲钟完毕。

　　主持人招呼大家到室外拍照合影。随后，一位房多多的投资人在社交平台上发出一张“特殊的照片”。画面中，段毅、曾熙（房多多联合创始人、COO）、李建成（房多多联合创始人、CTO）背对人群，并排站在天台远处，清晨的一束光斜打在对面楼体上。

　　新的一天开始了。

　　“上市就像是一个孩子的成人礼。”回忆起敲钟那天的状态，段毅仍有感慨。房多多的上市也让他确认了公司在资本市场的价值。“我很感慨，虽然犯过很多错，但一直（坚持）到现在，这条路越走越对。”

　　“还没到庆贺的时候。”曾熙觉得自己的状态更为平静。“这个行业赛道很大。不管现在你做多大，都还远远没到终局。服务型互联网公司或者平台，应该会有更大的发展能量和未来。”

　　房多多上市，距离它最后一次融资，经过了近4年。

　　“2015年融完C轮以后，我们每年都会‘被上市’。”对于外界的猜测，段毅似乎习以为常，“其实我们自己心里很清楚，上市对于公司来说意味着什么。”

　　上市之前的8年间，房多多急速生长、膨胀，而后陷入沉寂。光环加持转眼成虚妄，反思和突破成为此后所有动向的注脚。

　　没有一家公司想成为烟花。

　　2011年，34岁的段毅“二次创业”。他在深圳租了一间民房，联合另外两个合伙人曾熙、李建成，一起创建了房多多。8年后，定义为“中国在线房地产交易平台”的房多多在美国纳斯达克成功上市，发行价13美元（ADS），发行后全面摊薄市值为11亿美元。

　　房多多是一家互联网公司吗？从它诞生那天起，时至今日，仍有很多人在问这个问题。腾讯联合创始人、德迅投资董事长曾李青是房多多的天使投资人，他的结论是，“从现在来看，房多多从人效、轻运营模式和产品形态都更像产业互联网。”

　　“我们每轮融资没有业绩对赌，所以没有那么大压力。”段毅说。

　　房多多上市后，不少朋友发来祝贺，还有人请段毅搞点收购。但段毅心里清楚，大部分“暴雷”就一个过程：上市后，创始人膨胀了，不知道企业价值到底是市值，还是真的创造了价值。质押买卖，一番操作猛如虎。“当市场情绪往下走，股价就会下跌，到时候你就傻眼了。”他觉得，即便不上市，也不会影响利润，“只是公司发展速度快和慢的问题”。

　　盈利表现是房多多引以为傲的关键点。招股书显示，房多多2017年实现小幅盈利，2018年起盈利迅速增至1.04亿元，2019年上半年，其净利润突破1亿元。不过，数字已经不能给段毅带来新的成就感。

　　“我要训练自己忘掉数字，因为数字只是一个结果。”段毅说。

　　段毅称，上市时间点的选择与公司内部治理效率有关。“要审视自己一个问题，当企业增长停下来时，当外部环境发生变化时，你有没有足够抵御风险的能力？”

　　“在最后一分钟，我们都说，就算不上市也没关系。”嘉御基金创始合伙人、董事长卫哲是房多多独立董事、B轮投资人。他表示，团队商定上市时间并未花费太多精力。

　　在2019年3月召开的董事会中，成员们就上不上市、在哪儿上市，列出两个方案分别投票。综合考虑公司运营情况、目标，以及美国上市规则后，上市筹备工作正式启动。此后半年时间，段毅寻找到投行、独董等行业人士，以外部视角重新审视公司。

　　筹备的6个多月，让段毅慢慢摸到了，一个公众公司应该怎么做。

　　“四五百亿市值”……诸如此类宏大理想的数字和字眼，已经从房多多高管及对外口径中消失很久了，三位创始人言谈转向低调。他们开始反思，不到1500人的房多多团队，该如何应对平台上百万经纪人大军？

　　试错的代价

　　2014年开始，国内房地产互联网领域第一次出现大规模“血拼”。

　　“诱惑很大时，你下不下场？”在关键时刻，段毅曾反复这样问自己。

　　“房多多一度想to C，直接服务具体的买房者，广告也大量出现在大街小巷，我们投资人都为他站台。”多年过去，卫哲想起房多多的那段“膨胀期”仍然历历在目。

　　被“to C”潮水搅动的不止房多多。

　　当时，房产互联网蓄势待发，所有渴望在此背水一战的弄潮儿都想拔头筹，通过“低价”“补贴”“广告”等模式，赢得大量C端目标客户。用卫哲的话形容，“都想把自己做成消费互联网，或者叫消费房产互联网”。

　　在段毅的印象中，C轮融资后的房多多，经常被外界拿来跟爱屋吉屋对比。

　　“当时最猛的是爱屋吉屋。大家都说，你看爱屋吉屋拿了钱，一夜之间全城人都知道了，你房多多拿了钱，好像（没人知道）。”再到后来，“所有人都说，你一个互联网公司，如果拿了钱不打广告，别人都不知道你。你也不发声，怎么让别人知道这个公司在不断创新？”

　　C轮融资后半年多，房多多“下场”了。2015年10月，房多多推出二手房“直买直卖”模式。其中，房多多收取的交易费用仅为2999元的服务费再加“0.3％×房价”的交易保障费，大大低于传统中介2％的收费。房多多还拓展线下等业务，员工一度翻倍增至4000余人。

　　“我们做了很多别人认为我应该这么做的事。比如投广告、做创新。”段毅称。

　　模式试行不久，李建成发现，成交效率大幅提升后，经纪人获得的利益并没那么高。毕竟量上去后，买家卖家和经纪人的体验就没那么好。此外，从互联网上获得的客户，转化效率也远远不如经纪人自己的私域流量。

　　段毅开始对这些创新举措的价值陷入怀疑。

　　房多多做的是产业互联网SaaS，是帮商户去做生意的，为什么要冲在商户前面呢？更棘手的是公司2015年~2016年连续两年的亏损，这让段毅开始思考企业的本质。半年不到，“直买直卖”模式被叫停。

　　“我在2016年下半年说，我们要用最短的时间盈利，要先盈亏平衡。”段毅称。

　　“创始人谋定而后动是对的，我们只是比较早提醒，烧钱模式不可持续。核心点是低频高频的问题。”就此，卫哲跟段毅前后交流了近10次。曾李青也在董事会上提出意见：低频交易用广告的方式获取流量并不合适。创始人与投资人最终达成共识。

　　在卫哲的印象中，他们有过一次谈话，对段毅触动很大。当时房多多员工接近4000人，谈论主题涉及人效。他提醒段毅，“你们创业的目的是用互联网来改造房地产行业，最后变成一个几万人的公司，这是我们想要的吗？”这让段毅开始反省。

　　“你（应该）更像个技术公司。”卫哲给予警醒。

　　2016年7月，房多多半年度会议上，段毅作了题为“时代的山顶之城”的内部分享，并且明确了，基于数据提供增值服务，向产业互联网转型。重新审视过内外部市场环境后，房多多 “冷静”下来。由于业务模式调整，房多多员工从4000多人降至1300多人。2017年，房多多实现盈亏平衡。

　　在卫哲的表述中，“聚焦产业互联网”“聚焦商户战略”是他跟创始团队共同做出的非常重大、非常艰难的决定。卫哲认为，此番调整后，房多多的状态回到了2014年。“当然，肯定是创始人下了决心。”

　　“爱屋吉屋的问题完全就是一路交学费，一路成长。他们甚至没有理解这个行业的房子应该怎么卖？经纪人在里面的重要性有多高？他们就觉得，用打车的方式就可以，所以大家看到的结果就是混战、失败。”段毅感到庆幸，房多多没有参与混战。

　　李建成将这段“to C”的试错归因为公司的“膨胀”，只是大家醒悟比较早，认识到公司健康发展更重要。在段毅看来，膨胀的背后肯定就是急着想做。“关键是，膨胀完了以后，能不能收得住。这意味着你对行业有足够的敬畏。这一轮（混战）带给大家最大的反思是，资本的力量是有限的。”

　　想清楚“你是谁”

　　一开始，房多多的商业模式并不清晰，投资人也并不只看重其商业模式。

　　“从决策到投资都非常快。”曾李青谈及在投资房多多的天使轮时这样表示。段毅的印象中，大家起初只是约着见面聊一聊，曾李青当场决定投资。2012年9月，房多多获得来自德迅投资的600万元天使轮融资。

　　2014年，B轮投资前，在房多多的办公室里，卫哲第一次见到段毅团队。他没想到，一家几亿美元估值的公司如此简陋。“七八个人想坐下来，居然找不到颜色、型号完全一致的椅子。”卫哲对《中国企业家》表示，这点反而说明了很多问题。

　　老生常谈，投资就看赛道、赛车、赛车手。卫哲预判，就赛道而言，拥有万亿体量的房地产市场肯定有可能被技术性改造。赛车则是房多多的业务模式。不过，“在我们投的时候，房多多的业务模式并没有完全成型。”卫哲找到了说服自己的理由,“在我们的所有投资中，房多多B轮是一个相对偏早的项目，可能赛道和赛车手比赛车更重要。”

　　曾李青和卫哲尤为认可赛车手。三位创始人中，段毅、曾熙拥有房产行业15年以上经验，属于内行创业，李建成来自腾讯，拥有技术背景和互联网经验，三人又是商学院的同学。“创始人之间有非常强的互补性，搭配很好。”曾李青评价称。

　　房多多是一家软件服务公司吗？

　　最早在李建成的印象中，公司创业初期做了很多探索，一个关键点是创业初期，通过新房分销落定业务方向；另一个关键点则是在2015年“检讨”之后，确定聚焦商户战略。

　　段毅自创业开始，方向比较清晰的只有两件事：第一，中国的经纪人效率很低。第二，互联网、移动互联网对于产业的改造会非常深。“至于这两件事怎么结合，我们确实需要走下去才知道。”段毅说。

　　更重要的是，他发现，“房多多最初做的这件事，当时这个行业没人做。但今天我们能看到，这个行业大家都在做。”段毅恍然大悟。“走着走着才发现，自己原来做的就是产业互联网。”

　　这几年来，卫哲跟段毅提及最多的词是“效率”，“当年4000多个人做10个亿的营收，现在1000多人做30亿的营收”。

　　商户体验正被房多多提到前所未有的策略高度。房多多提出建立平台型组织后，2018年9月，商户成长中心作为独立部门正式成立。负责人王冠群表示，经过一系列调整和汰换后，“商服成为一个类似于经纪人咨询顾问的角色，能够为商户个性化定制房多多的产品。”目前负责“商服”岗位的员工接近300位。

　　C轮融资之后的“试错”一度让段毅感到困惑。走着走着，他发现自己的很多属性跟其他互联网公司不太一样。比如，流量和C端在这个行业好像走不通。“你说你做流量干吗？卖广告？但我给自己定义做交易，我们不卖广告，后来我就很痛苦。”

　　亏损那两年，公司员工的心态也在发生变化。最可怕的是，所有员工都认为亏损是正常的。不同于滴滴烧钱亏损快速占领市场，段毅认为，产业互联网足够大。“行业一年20万亿交易，200万经纪人（参与），整个佣金市场一年会有3000亿规模，服务费市场也足够大。你只要慢慢做就行。既然选择了慢慢做，为什么要亏呢？”

　　在那次“时代的山顶之城”复盘会，当段毅提出公司要盈亏平衡、要做利润时，很多人问，房多多是不是要做一个平庸的公司？段毅的回答是，“你首先要做个好公司，才能做一个厉害的公司。好公司的前提是你得活下去。”

　　段毅认为房多多一直在思变，“你永远要对行业有敬畏，永远要知道你在这个行业做这些事对谁有价值。”

　　曾李青想起，自己曾在一次房多多董事会上提过：“我们希望它更像互联网公司，而不是传统房地产公司。”后来他得出结论，“从现在来看，房多多从人效、轻运营模式和产品形态都更像产业互联网。”

　　“研发投入一直是我们公司的投入大头，因为我们要通过互联网产品技术来服务这个行业，所以到现在，研发成本一直都占我们整个中后台成本里面最大的部分。”李建成称。

　　阿里、腾讯、华为的色彩被更多渗透进房多多的经营历程中。比如，卫哲定位自己对房多多的作用是“做培训”。“我们给中层干部做了很多培训，像阿里铁军体系怎么建的？如何赋能？小B是怎么做？产品怎么做？在这方面我们也有很多支持。”

　　卫哲强调，他不会干预创始人和公司日常经营。他对自己一直都有一个定位：我们是曾经的老司机坐在副驾驶位置上。“走些弯路没关系，有些颠簸很正常，只要不要车毁人亡就可以了。”

　　拿什么与贝壳、58同城竞争

　　“不要犯错误，等着别人去犯错误。”曾李青如此建议房多多团队。

　　“公司业务在不断发展，有些业务的发展方向是需要时间积累的。”曾李青认为，最近3年的调整期让房多多找到了正确的路径，创业都是不断调整的过程，“在目前的市场状况下，在这么大的压力下，还能赚钱上市，很不容易。”

　　房多多是行业内较早做平台化战略的公司。甚至在2014年之前，链家都有可能成为房多多的大客户。但后来竞争格局变了，加上2015年前后，房多多也经历了一些试错。如此，过往的创新性“试错”是否让房多多失去一些机会？

　　在曾李青看来，所有创业都需要不断探索，都会有试错成本。所幸房多多团队比较理性，试错成本比较低。卫哲称，他很少看到一个公司从最高峰起落后，还有这么大的战斗力。那场三年前的变革，相当于红军长征。

　　曾熙认为，房多多与链家团队的一个不同在于，前者团队中大部分核心成员能够在公司稳定工作六七年，他们线下线上的经验都会有。“把一个做线下房地产的人真正改造成一个产业互联网（属性）的人，把一个线上的人改造成一个（了解）行业的人，是需要时间的，需要经历一些事。”

　　“链家、贝壳的存在，就是房多多最大的护城河。”卫哲称，只要中小房产机构不想被链家挤垮、吞并，就应该加入房多多这样的平台。还有一个护城河，是平台上百万级的经纪人。“就像马云说淘宝当时有600万商家，你要消灭淘宝，要踩在600万商家的尸体上一样，要灭房多多，请踩在上百万经纪人的尸体上过去。”

　　借由链家自有经纪人流量，21世纪不动产中国区总裁卢航断定，就算外部中介不加入，贝壳自己也可以玩起来。

　　但在卫哲看来，“做平台，不能左右手互搏。全世界没见过自营和平台能够并存的。”模式决定了未来，未来产业互联网的核心，不是一个帝国模式、封闭模式。他同时跟段毅强调，不看对手。“不要太过关注竞争，关注好客户更重要。”

　　“我们跟贝壳都在做一件事，就是帮经纪人做交易。正因为贝壳的出现，才让我们不孤单。”曾熙称，房多多没有直营体系，所以强抓商户或者快速上规模没那么容易，但反过来，商户更愿意拥抱房多多，平台商户数据也比贝壳大。

　　58安居客房产研究院分院院长张波对《中国企业家》表示：“目前来看，房多多已转变为经纪人派单模式，这种模式对于行业的颠覆性较弱，从规模来看对现有平台的冲突较小，理论上也不会对其他平台上市形成直接威胁。”

　　曾熙提供了一组经纪人数据：“整个市场接近200万人，我们现在注册的经纪人应该是有一百一十几万，2019年活跃的人预计接近50万，这是平台能连接到的经纪人。但是在平台上能做成生意的经纪人，2019年预计只有7万。”

　　“我不认为任何企业有绝对的护城河。任何人想进这个行业，都没问题。但时间是最大的护城河，你在这段时间里面，自己不要去犯错。”段毅称。

　　房多多的定位，是成为行业的独立第三方平台。在段毅的计划中，“交易分佣是我们最主要的交易功能，后面我们会做一些增值服务，比如，交易在线化以后，经纪人可能以前做不到的一些生意，我们会帮助他做到，然后去收一些费用。”至于盈利能力，则取决于运营能不能持续跟得上。

　　尤其在经纪商户端，在此次疫情期间，房多多认为，特殊时期通过科技创新帮商户在线做到生意，活下来、弯道超车，是当下全体员工最重要的工作。房多多将聚焦四项举措，包括：向全行业免费开放多多卖房SaaS、为商户提供“疫期卖新房”的生意解决方案、免费提供SaaS增值产品“获客通”以及帮助商户探索在线做二手房生意的新能力。

　　段毅认为，拼多多最主要的特点是，市场细分找得准。“拼多多做下沉，做基于社交的（模式），切入很快。这个模式迅速起来，和创始人的商业嗅觉，和他对消费的理解，包括对于社交电商的理解相关。”

　　在曾李青看来，贝壳偏向重资产，房多多比较轻，灵活性更好。“我相信在这样的环境下，房多多可以采用差异化的优势进行错位竞争，并取得持续发展。”

　　这种错位竞争，具体来说就是：

　　“与58同城的平台相比，房多多切入交易，是一二手联动分销交易平台；58的商业模式是卖端口，房多多的商业模式是渠道费用分成并叠加金融和包销业务。与贝壳相比，房多多切入新房，通过连接经纪人和中小中介公司实现新房交易。贝壳则是从二手切入，先直营后加盟再平台化，并通过新房实现货币化，同时通过房江湖（类似于房多多）连接非贝经纪人卖新房。”空白研究院创始人杨现领对《中国企业家》表示。

　　“房多多并不想成为房产行业的拼多多或者谁，只希望做自己。”卫哲称。